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Consejos sobre comisiones y bonificaciones

1 octubre, 2018 • Management

Enrique Núñez Montenegro

Consultor Financiero

Los empresarios que desean impulsar el crecimiento de sus empresas, se la pasan ideando nuevas estrategias para estimular y motivar a su gente hacia el logro de los resultados deseados.

La meta más buscada por el empresario son las ventas; pero también debería ser la creación de más ganancias y más flujo de caja.

En cuanto a las ventas: ¿Cómo estimular el crecimiento en las ventas? La respuesta sale fácil: “Paguemos comisiones sobre ventas al Gerente de Ventas, a los vendedores, a los impulsadores”. 

Algunas veces hasta se piensa pagar comisiones al gerente general, al gerente de operaciones y a otras personas que realmente no pueden impactar en las ventas.

Pero el empresario lo hace buscando un enfoque interesado en incrementar las ventas; pero no son partidario de ofrecer comisiones a las personas que no tienen impacto o relación directa con los clientes potenciales.  Esas comisiones podrías distorsionar la ejecución de las personas y el “interés” sobre los resultados.

Recuerda una frase que te he repetido con mucha insistencia: “No siempre más ventas, es más ganancias.  El único verdadero crecimiento en las empresas se mide en función del crecimiento de las ganancias, más aún de las ganancias que se convierten en flujo de caja”.

Por eso te dejo acá varios consejos con respecto a la definición de comisiones para los diferentes funcionarios que podrían apoyarte a lograr más ventas; pero también más ganancias:

Calcula las comisiones sobre la base del margen de contribución que tiene el producto.  Hemos hablado de eso en las consultorías.  Si un producto se vende en US$100 y su costo es US$60, entonces su margen de contribución es de US$40 (US$100-US$60=US$40).  El margen de contribución es del 40% (US$40/US$100).  Así, para establecer la comisión hazlo sobre los US$40. 

¿Cuánto estás dispuesto a distribuir entre los vendedores de ese US$40 que produce el producto?  Mi recomendación, usualmente es un US10% del margen de contribución. En este caso un US$4 (US$40 * 10% = US$4).  Esto no aplica a todas las empresas, depende de los costos y de gastos fijos, la utilidad deseada y del giro del negocio. 

A tu gente no le comunicas que pagarás un 10% (en el ejemplo), sino un 4% sobre las ventas (US$4 / $100 = 4%); pero recuerda que este 4% incluye las cargas sociales y las prestaciones legales.  En muchos de nuestros países latinoamericanos las cargas representan un 50% sobre los salarios.  Por eso debes restar al 4% ese 50%; para que al pagarlo y reportar las comisiones junto con los salarios a la seguridad social sea realmente un 4%.  Se hace de la siguiente manera: Divides el 4% entre 1,50, el resultado es 2,67%.  En este punto decides si redondeas el porcentaje al 2,75% y eso es lo que comunicas finalmente a tu gente.

Siempre voy a recomendar que las comisiones sean reportadas a la seguridad social, se convierten en gastos deducibles para la empresa y se vuelven un ingreso más tangible y más real para el colaborador.  También recomiendo que se paguen dentro de una de las nóminas quincenales para facilitar el proceso administrativo y dar certeza al pago. 

Luego, no recomiendo que las comisiones se pagan sobre las ventas facturadas, sino sobre las ventas cobradas.  Por supuesto que debe restarse al cobro el porcentaje del impuesto sobre las ventas (IVA, ITBIS, otros nombres).  Parece que sale sobrando esta aclaración; pero he llegado a empresas muy importantes que tenían años pagando comisiones sobre ese impuesto.

La creatividad puede ayudarte a pagar comisiones a otras personas del departamento de ventas, incluso a las de crédito y cobro.  Para eso existe un límite superior, el calculado en el punto 1. y 2.

Con respecto a las comisiones y/o bonificaciones para gerentes generales o financieros, no recomiendo pagar comisiones sobre las ventas, tampoco sobre el cobro.  Me parece muy bien pagarle a estos funcionarios sobre los resultados globales de la empresa; pero se debe tener mucha precaución al realizar los cálculos y las estimaciones.  Detener muy claras las métricas financieras de resultados más importantes: margen de contribución, utilidad operativa, utilidad financiera y retorno sobre la inversión.  Esos funcionarios no deben y no pueden influir en el cálculo de esas estimaciones.  Debes asegurarte que la contabilidad no pueda ser manipulada para favorecer el monto de esos incentivos. He llegado a clientes donde, un gerente general en asocio con el gerente financiero, han podido registrar gastos de mantenimiento como mejoras a los edificios y así lograr mejorar las ganancias o registrar gastos reales como gastos diferidos para lograr una mejora en la   ganancia mensual.  Son dos casos que he visto en varias ocasiones. 

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